Kender du det, når du og dine kollegaer befinder jer i en presset situation og en af dine kollegaer ændrer adfærd? Som om vedkommende går fra sin sædvanlige arbejdsstil til en slags autopilot, hvis handlinger hæmmer opgaveløsningen? Hvis du er vant til at arbejde i et team, så kan du højst sandsynligt nikke genkendende til oplevelsen. Men har du også turdet overveje, om du engang imellem selv er den kollega?
Det kræver mod at lære sig selv at kende. Konsekvensen er nemlig, at vi også må vedkende os vores skyggesider. Det betyder, at vi skal tvinge os selv til at stå ved vores reaktionsmønstre og være parate til at justere på dem, når vores ego ønsker at løbe af med os i retninger, som ikke fremmer teamets interesser.
Selvindsigtens paradoks
Det paradoksale i at lære sig selv og sine reaktionsmønstre at kende er, at man ikke kan lære det på egen hånd. Vi reagerer på påvirkning udefra og har brug for feedback fra vores omgivelser for at opdage vores forbedringspotentiale. Skal dit team lære sig selv bedre at kende, er de altså nødt til at lære af og med hinanden. Og den læring er værd at investere tid i. Der er nemlig uudnyttet potentiale i at arbejde mere systematisk med at øge teammedlemmernes gensidige kendskab til hinanden, så gruppen får større fælles viden om hinandens ressourcer, perspektiver og reaktionsmønstre.
Om end fordelene ved at investere i teamets udvikling er mærkbare, så kan det alligevel være svært at få skabt rummet for læringen i hverdagens rammer. Dels skal der sættes tid af til læringsprocessen, men også de fysiske hverdagsomgivelser kan hæmme udviklingen. Når jeg arbejder med teamudviklingsdage lægger jeg dem derfor bevidst i forstyrrende omgivelser. På den måde understøtter lokaliteten den læringsproces, teamet på sådan en dag gennemlever.
En investering der betaler sig
Teamudviklingsdagene designer jeg med en vekselvirkning mellem små korte oplæg, refleksioner, dialoger, øvelser og med inddragelse af de indtryk omgivelserne bidrager med. Det gør, at hvert teammedlem får inspiration til at arbejde med sin personlige udvikling, ligesom teamet som hold altid går tilbage til hverdagen med et konkret fokuspunkt, som alle i teamet har sagt ja til at arbejde med.
Ofte har ledelsen også inden teamudviklingsdagen bidraget med et ønske til teamets fremadrettede praksis, så udviklingen får retning. Min erfaring som leder er, at når ledelsen prioriterer og har mod til at give teamet en arbejdsdag til egen teamudvikling, så speedes udviklingen på medarbejder-, team- og organisationsniveau på en måde, der skaber betydelige effekter – både for medarbejdernes trivsel og for teamets faglige performance. På den måde kan investeringen i et spejl til medarbejderne være det hele værd.
